李玉對(duì)供應(yīng)鏈變化原因的理解更復(fù)雜，比如其中一個(gè)原因是老板王傳福的主抓精力在變化。王傳福的精力從IT轉(zhuǎn)向汽車時(shí)IT事業(yè)群就會(huì)精簡，而現(xiàn)在，王傳福的主要精力在云軌上，精簡汽車事業(yè)群只是時(shí)間問題。
當(dāng)然，有些配套零部件缺乏競(jìng)爭力，老板希望切換成外部供應(yīng)商也是重要原因。“之前做垂直整合是因?yàn)橥饷鏇]有，必須自己做。先解決有跟無的問題，然后是前3年解決好跟壞的問題，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候是解決便宜和不便宜的性價(jià)比問題。”
由于電子電氣在汽車零部件中的比重越來越大，電子行業(yè)的變化是比亞迪供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的重要推手之一。
以車聯(lián)網(wǎng)為例，多屏互動(dòng)要把導(dǎo)航、主屏、副屏、儀表很多部件連接起來，來自不同供應(yīng)商的產(chǎn)品在協(xié)議、標(biāo)準(zhǔn)方面不統(tǒng)一，整合的效率就很低。這時(shí)候垂直整合效率最高。但隨著電子行業(yè)發(fā)展，類似高通的芯片供應(yīng)商解決了這個(gè)問題，統(tǒng)一了協(xié)議，效率比垂直整合更高。
李玉指出，王朗所說的“智囊團(tuán)”其實(shí)是公司規(guī)劃處，此次變革烈度之大的一個(gè)原因是規(guī)劃處、采購處、品質(zhì)處多個(gè)相關(guān)部門的調(diào)研都發(fā)現(xiàn)了相似結(jié)論：比亞迪曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)慢慢變成劣勢(shì)。“比如效率，人家一個(gè)公司、一個(gè)芯片就能搞定，我們要開幾天會(huì)，協(xié)調(diào)幾個(gè)部門。別人做得更專業(yè)更好，就不需要自己去做了。”
同一件事情王朗與李玉的信息也不對(duì)稱，王朗感到比亞迪是在找拿過來馬上就能用的供應(yīng)商，而不考慮更長遠(yuǎn)的合作方式比如建立合資工廠。而李玉感受到的是公司在拿內(nèi)部供應(yīng)商與外部供應(yīng)商公平對(duì)比，擇優(yōu)錄取，也不乏合資案例，比如座椅廠已經(jīng)基本確定跟佛吉亞合資。
比亞迪內(nèi)部高管對(duì)供應(yīng)鏈改革的態(tài)度一分為二，市場(chǎng)化程度高的事業(yè)部自然支持放開，而從來沒有對(duì)外配套過的業(yè)務(wù)單元就非常痛苦。
李玉個(gè)人的態(tài)度是支持，“產(chǎn)品沒有競(jìng)爭力，留個(gè)事業(yè)部在家有什么用呢？沒用的。”
比亞迪史上最大變革無疑將增強(qiáng)其產(chǎn)品競(jìng)爭力，這也是企業(yè)在不同發(fā)展階段根據(jù)自身情況采取不同戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的生動(dòng)案例。比亞迪從垂直整合向開放供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變，而同一時(shí)期吉利等國內(nèi)企業(yè)在反過來借鑒比亞迪之前的一些做法，也并沒有高低之分。
電池網(wǎng)微信
